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      軟件開發外包管理的“一二四”

      2009-07-17 16:55:55CIO時代網
        選擇一個優秀的外包商并不意味著可以高枕無憂了,實際上這只能算是萬里長征走完第一步,接下來還面臨著如何管理外包商的難題,這比如何選更讓人傷腦筋。王波先生認為,要和外包商和諧共處,必需堅持“一個中心兩個基本點”。

        在信息化整個生命周期中,企業都越來越依賴于外部供應商,從需求分析到系統選型,再到項目實施乃至最后的運行維護,IT供應商始終與企業如影隨形。尤其在核心競爭力理論的指導下,“把包括IT在內的不能直接創造價值的部分外包出去”成為了很多企業的選擇,外部供應商逐步成了企業IT管理的延續。但是,在企業獲得便利的同時也不得不面對供應商選擇、評估、管理帶來的難題。

        在眾多的IT外包中,軟件開發外包是企業信息化建設過程中接觸最多、應用最廣的一類外包,在信息系統的建設中發生的問題往往也是最讓企業頭痛的,某企業的CIO就曾這樣抱怨:我們與軟件外包商合作的過程就像“過山車”,在一開始接觸時,很多軟件企業滿口答應我們的任何需求,一旦簽了協議,很多問題就出來了,今天這個做不了,明天又要延期,費盡周折拿出個東西來卻不是我們真正想要的。幾個回合下來,雙方從信任變成反目成仇,甚至對簿公堂。那如何才能選擇一家好的軟件外包商,又如何有效管理雙方之間的關系呢?最近和北達軟信息技術有限公司咨詢顧問王波先生的一席談讓我對這個問題有了更多的感悟。

        選擇外包商的四個標準

        俗語“萬事開頭難”,一個好的開始就等于成功了一半。要做軟件外包工作,面臨的第一個難題就是外包商的選擇。有專家論斷,80%的IT項目失敗的禍根在于招標與選型沒有做好,其重要性可見一斑。

        對于外包商的選擇,王波先生認為,和實物產品的設計、生產不同,軟件開發項目的外包管理有以下兩個顯著的特點:1)軟件開發外包管理的采購對象不是物品,而是人力資源,或者說采購的是一些擁有技術能力的人的腦力勞動成果;2)軟件開發外包管理是以管理替代技術,管理的結果就是項目的成果,而不像傳統的項目是通過采購->加工的過程得到項目的成果。

        因此,王波先生建議,作為企業的信息化負責人,在選擇外包商時必須結合軟件開發項目的上述特點,并著重從以下幾個角度入手進行選擇:

        1)公司是否有成熟規范的軟件開發項目管理規范。首先看開發企業都通過了哪些質量認證(例如:CMMI,ISO9000等),另外還要看企業目前正在開發的項目是否嚴格執行了這些規范,要避開那些花錢買證的企業。

        2)公司在行業內的成功案例。目前已經有很多外包企業經受住了市場的考驗,在眾多企業中脫穎而出,在選擇時盡可能多關注他們。

        3)公司需要提供核心開發團隊的成員簡歷。需要看這個團隊的開發經驗怎么樣,否則可能開發企業的名氣很大,但對于要外包的項目來說,開發企業很可能配備不了足夠的人力資源。

        4)合理的報價方案。能夠提供成熟的開發團隊、規范的開發流程就意味著項目開發的成本肯定要高于那些僅靠幾個高手坐鎮的開發團隊,項目外包只選擇正確的公司而不能選擇那些所謂便宜的公司,否則項目失敗的機率會增加很多,而如果項目失敗的話,對公司而言就損失了很多的機會成本。

        外包商管理的“一個中心兩個基本點”

        選擇一個優秀的外包商并不意味著可以高枕無憂了,實際上這只能算是萬里長征走完第一步,接下來還面臨著如何管理外包商的難題,這比如何選更讓人傷腦筋。王波先生認為,要和外包商和諧共處,必需堅持“一個中心兩個基本點”。

        1、企業自身的制度建設是外包商管理的中心

        “要做好外包的管理,先要完善自己的管理制度,這是外包管理的核心?!蓖醪ㄏ壬@一觀點多少帶有“欲先取、必先予”的哲學味道,很精辟的說出了企業自身制度建設的重要性。

        對于我們的信息化建設來說,制度是決定成敗的重要因素之一。目前,不少單位有與其國際競爭對手一樣的系統、軟件,甚至技術和設備強于對方,所以單從技術的成熟性和先進性而言,我們整體應用水平不低,但是為什么就沒有對方做得好呢?其實原因很簡單,我們大部分企業還沒有建立起相應的制度和機制,更多的還是靠“人治”來維持,典型的就是總強調“一把手工程”,一把手重視了就能做好,不重視就難盡如人意,這都是制度缺失的表現。

        在軟件外包管理方面制度建設同樣重要。王波認為,企業的開發項目外包管理有必要建立一套適合自己的規范化開發外包管理制度,從而保證企業在信息化建設過程中項目的質量不會因為人員變動而大起大落,這不僅是外包管理成功的保障,也是信息化建設長治久安的根基。

        具體來說,在軟件開發外包領域,管理規范的建設方法可以以CMMI3的各個過程域(項目計劃、需求管理、變更及配置管理、項目跟蹤與控制、質量管理等)為參考,來完善流程、制度,只有自己先規范起來才能知道如何要求別人。

        2、軟件外包管理的“兩個基本點”

        王波認為,在外包管理中是重要堅持“兩個基本點”,即甲方自己主導需求、加強流程的管控,只有做到這兩點,外包才有可能成功。

        第一個基本點:甲方要始終主導業務需求

        對于企業的信息化建設,軟件開發的最終結果就是要把企業的業務用軟件的形式進行固化,因此軟件開發的內容源頭是企業的業務需求,企業一定要清楚到底要把哪些業務的哪些內容計算機化。很多企業想當然的認為,既然我把項目包給了專業的軟件開發商,我的業務就應該由他們來幫我分析,其實這樣做有很大的風險。因為開發人員對企業的業務特點并不熟悉,很難對業務需求是否合理、某種業務的處理流程是否是最優的進行判斷,最熟悉業務的還是企業自己。

        很多軟件開發項目失敗的原因就是需求變更,但是從嚴格意義上來說產生需求變更的根本原因是因為需求大部分都是由不懂業務的開發人員整理的,業務人員并沒有真正參與進來。為了避免這種風險,王波先生認為在需求分析階段可以利用WEB技術,先把業務需求的功能模型部分做成一個靜態的HTML模型,盡快拿出一個系統的原型交給企業的業務人員評審,讓他們來判斷這些功能是否合適,從而避免最終開發出來的產品與用戶的想法差距很大。

        第二個基本點:要加強項目過程的管控

        軟件開發屬于智力創造活動的一種,對這種類型的活動需要用過程來控制活動的質量。王波先生有一個形象的比喻:拿一個鞭子一抖,在抖的過程中總的方向是沒有錯的,但每一節的方向和最終的方向都是不一致的。項目管理用流程控制也是這個道理,可能每個階段都會有些誤差,但只要你用流程來控制了,最終的效果和你最終的方向就不會有太大的誤差。

        用流程控制項目的質量也符合這個原理,軟件開發過程是由一系列小的過程組成(需求分析、設計、編碼、測試、上線等),在開發過程中的每個階段都需要設置一些檢測的質量標準,可能每個階段都會有些誤差,但如果每個階段的質量都達到了項目要求的標準的話,項目的最終質量離目標就不會有太大的誤差。(編輯:建?。?/p>

       

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